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[读书笔记]《福格行为模型》(3/3):改变

  • 改变,最好的方法是感受积极的情绪。从想改变的地方开始,逐渐感受成功
  • 改变的技巧
    • 1)行为加工
      • 关键:知道自己一次能养成多少新习惯,以及何时能增加更多
      • 指南
        • 专注于你感兴趣的事物
        • 拥抱多样性,不要为了一个习惯死磕
        • 保持灵活性。你创建的再完美的习惯清单,也不会伴随你一生。开放,容纳新事物
    • 2)自我洞察
      • 关键:知道哪些新习惯对你有意义
      • 目标:创建一开始规模微小却意义非凡的新习惯
      • 指南
        • 新习惯能够助你成为你想成为的人
        • 新习惯能帮助你实现某个重要愿望
        • 新习惯微小,却能产生极大影响
    • 3)循序渐进
      • 关键:知道何时该推自己一把,超越微习惯,提示习惯难度
      • 指南
        • 不要给自己太多压力试图养成更高阶的习惯。如果你想多做些,你随时可以提高标准,但也可以降低到最低程度。例如,病了,累了,甚至心情不好时,可以只完成入门步骤——把瑜伽垫拿出来,铺好,再放回去
        • 如果想多做些,不要限制自己
        • 如过做了很多,一定要为额外的付出而庆祝
        • 利用感情标志来帮助你找到边界
        • 沮丧、痛苦、想逃避,可能是难度提升太多或太快
        • 有些厌倦,可能需要提高难度
    • 4)情境设计
      • 关键:重新设计情境使习惯更易于执行
      • 两个问题
        • A ) 如何才能让这个新习惯易于执行?
        • B ) 是什么让这个新习惯难以执行?
      • 指南
        • 设计新习惯时也投入精力设计情境,以便新习惯易于执行
        • 边执行新习惯,边调整情境,以便新习惯更易于执行
        • 大胆质疑传统。没人规定散步必须在饭后
        • 购买必要的工具/装备
    • 5)心态调整
      • 关键:拥抱新身份
      • 改变身份有助于养成新习惯
  • 转变视角:行为改变是一种技能,就像游泳、开车一样
  • 坏习惯,具体有哪些行为?挑一个
    • 选最容易的那个
    • 选最有把握做到的那个
    • 选你觉得最没什么大不了的那个
  • 上面的技巧,好习惯也适用
  • 微习惯的宗旨:挑软柿子捏
  • 行为设计不是为了减肥或在晚餐时放下手机,它是为了创造改变,以及向着成就更好的自我的方向持续探索

[读书笔记]《福格行为模型》(2/3)

  • 行为设计步骤
    • 1)明确愿望。只有知道自己想去哪里,才能真正地到达
    • 2)脑暴行为选项。为你的愿望列举可操作的行为
      • 关键是要非常乐观,也就是不管这行为能不能做到,只要你觉得有助于你的愿望实现,都算上。假设你有种魔力——想做的事一定能做到
    • 3)匹配具体行为,要务实
    • 4)从微习惯开始
    • 5)找到“对”的提示
    • 6)庆祝成功
    • 7)排除障碍,重复,扩展
  • 行为匹配的3个误区
    • 1)全凭冲动,毫无章法
      • 偶然看到某人这么做很厉害,就想效仿
    • 2)从网上找灵感
      • 看了某个视频或某篇文章就要模仿学习
    • 3)照搬身边人的成功经验
  • 最匹配的行为的3个标准
    • 1)这个行为有助于你实现愿望(影响)
    • 2)你想做出这个行为(动机)
    • 3)你可以做到(能力)
    • 最好在你最忙碌,最没动力,且状态最不好时也能做到的行为
  • 帮助人们做他们已经想做的事
    • 做生意的秘诀
  • 持久改变的关键在于匹配的行为时自己真心想做的
    • 用真心!
  • 分析一个习惯为什么难以养成(能力因素)
    • 1)时间够吗?
    • 2)资金够吗?
    • 3)体力/技巧?
    • 4)需要创意和脑力吗?
    • 5)符合日程和作息吗?
  • 能力是维持习惯最可靠的要素,要容易做到
    • 刷新认知的一个观点。以前觉得动机最重要,而且要一步到位
  • 实现“容易做”的3种方式
    • 1)提升技能
      • 网络(文章/视频教程)
      • 向身边人寻求建议
      • 参加培训
    • 2)利用好的工具和资源
    • 3)让行为变得微小
      • 做出行为的第一步,让齿轮动起来,例如拿出瑜伽垫,即使你并没有时间练瑜伽
      • 缩小规模:每天20个俯卧撑?先从3-5个开始。靠墙俯卧撑也行,重要的是不要间断
  • 提示,是行为发生的决定性要素。没有提示,行为就不会发生
  • 常见的3类提示
    • 1)人物提示:通过自己或他人的提醒
      • 记忆/大脑不可靠
    • 2)情境提示:通过周围环境中的某些事物,如便利贴、App通知、闹铃等
    • 3)行动提示:将你已经在做的行为当作提示
      • 当我之后,我就
  • 确定锚点3个方面的考量
    • 1)匹配物理位置:锚点行为和新的微习惯一定要在相同或相近的地点
    • 2)匹配频率
    • 3)匹配主题或目的
      • 喝咖啡(为了提升工作效率)==> 打开Todo App
      • 喝咖啡(为了放松) ==> 打开日记本
  • 设计“对”的提示的3个步骤
    • 1)确定锚点
    • 2)尝试将锚点与黄金行为联系起来,不合适就调整
    • 3)利用“最后一步”优化锚点,就是要具体
      • 在我回家之后____(不要模糊)
      • 在我到家把包放下之后____(要具体)
  • 庆祝(奖励)的原则:及时又简单
    • 电影《最初的梦想》里有一段父亲打电话跟儿子道歉,说他不应该要求儿子考到A才给他买自行车,回去就给他买
    • 爱孩子,不是因为他成绩好得了A才爱他,爱没有条件
  • 获得良好的感觉是帮助我们养成习惯的最佳方式
  • 芝麻小事不值得庆祝?想想其背后更深层的意义
    • Jill想要养成吃完早饭后清理厨房的习惯。 为什么清理厨房很重要?
      因为这对她丈夫来说很重要。在家里她丈夫负责做饭。如果下班回家看到厨房一团糟,这会打击他为家人烹饪美食的积极性。她丈夫已经提醒过多次,也有过多次的争吵。
      如果早晨清理了厨房,丈夫下班回家,心情愉悦地做了一顿大餐,全家人一起享用。
      清洁厨房是小事,但它能为女儿创造和谐的家庭氛围,改善夫妻关系。
      事小,但意义重大,所以值得庆祝
  • 从心理学角度来看,学习是大脑为了响应环境而促成行为变化的过程,目的是能更好地生存和发展
  • 感觉良好是微习惯策略的重要组成部分
  • 积极的体验能够强化人的习惯,是因为神经化学在发挥作用

[读书笔记]《福格行为模型》(1/3)

B=MAP

微习惯行为公式

 

  • B = MAO 是不是也行?Behavior(行为)= Motivation(动机)+ Ability(能力)+ Opportunity(机会)
  • 拥有探索和发展的意识是成功的前提,而不是意外的收获(如,灵感)
  • 能带来持久改变的三件事
    • 经历顿悟
    • 改变环境
    • 从细微之处着手改变自身习惯
  • 信息-行动谬误(Information-Action Fallacy)
    • 如果人们能获得正确的信息(道理/方法),就能改变态度,进而改变行为
  • 从细微处着手改变的五个原因
    • 1)可利用碎片时间,因为它足够小
    • 2)可以立即开始,因为它足够小
    • 3)不需要担心失败。小得不值得称作失败,顶多有点儿坎坷
    • 4)积跬步致千里,聚沙成塔
    • 5)不需要依赖动机或意志力。因为它小,可以立即开始,立刻完成
  • 学习微习惯的最佳方式就是立刻开始行动。不必追求完美,边做边学。
  • 微习惯剖析——ABC
    • Anchor(锚点):提醒你去执行新的微行为的关键时间点。例如,刷牙时。
    • Behavior(行为):锚点出现后立即去执行的微行为。
    • Celebration(庆祝):完成新的微行为后要立即庆祝。任何能带来积极情绪的事情都可以。例如说出“我真棒”之类的话。
  • 动机越强,即使能力弱,也能产生行为。例如,父母为了救孩子与熊搏斗
  • 能力越强(越容易做到),即使动机偏弱,行为也会产生。例如,你正在看书,别人问你看的什么书,你不太愿意说(动机弱),但只要你手抬一下,对方就能看到书的封面,所以你还是选择告诉他(发生行为)。但如果对方让你给他朗读一遍,不愿意(动机弱)且麻烦(能力弱,不容易做),你就不会去做。但如果对方是老人或有视听障碍,你的动机就会变强,朗读的难易程度未变(能力不变),你还是会去做(发生行为)。
  • 提示,行为的触发器。没有提示,行为就不会发生。如上文提到的与熊搏斗(救孩子是提示),朗读(别人请你朗读是提示)
  • 大多数情况下,有些行为难以做到的根本原因不是缺乏动机,而是没有一个好的提示或好的方法让行为更容易发生
  • 解决行为问题的3个步骤(按顺序由易到难,而不是直觉上的首选怀疑动机,总觉得没做某件事一定是因为动机不够强烈):
    • 1)检查行为提示
    • 2)检查行为能力
    • 3)检查行为动机
  • 动机的3个来源
    • 1)你想要的
    • 2)采取行动可以获得奖励或避免惩罚
    • 3)周遭的环境(身边人都在做)
  • 明明有动机,却还是迟迟不行动的5个原因
    • 1)动机是复杂的。动机就像酒肉朋友,存在,但不一定可靠
    • 2)动机容易冲上顶峰,也容易迅速回落(不稳定)
      • 晚上想想千条路,早上醒来走原路(马云)
    • 3)动机波动(起落)非常频繁
      • 见多不怪,甚至麻木了
    • 4)将动机用于追逐抽象概念(如梦想、愿望)无法产生结果
      • 要具体,要有可执行的行动或步骤
    • 5)仅凭动机无法实现长期的改变

[读书笔记]《卓有成效的管理者》(3/3):终篇

  • 组织雇用你,是因为你的长处(你能/擅长做什么),而你的短处仅是你个人发展的限制,不影响组织
    • 例如,你是个优秀的程序员,但不善于与人打交道。公司会雇你为工程师,而不会(也不应该)指派你出任经理的职位。不能成为经理完全是你个人的限制,公司只要任命另一个合适的人就行了,不会影响其运作
  • 因人设事(因人废事),NO
    因事用人,YES
    • 一个卖座但爱发脾气的明星
      剧团经理还是会用——因事(卖座)用人
      但不会因为TA发脾气而更改已经宣布的节目单——因人废事
  • 避免因人设事陷进的四个原则
    • 原则一:如果一个职位先后由两个或三个人担任都失败了,那么这个职位必须重新设计
    • 原则二:职位的要求要严格,涵盖要广且具有挑战性(要有施展的空间)
    • 原则三:用人时,先考虑这个人能做什么,而不是先考虑职位的要求是什么,不要只局限于某个职位
    • 原则四:用人之所长,同时,容人之所短
  • 用人,应该着眼于机会,而不是着眼于问题。这样做,不但能开创一个有效的组织,也能够激发热情和忠诚
  • 确定优先次序的重要原则(最重要的不是分析,而是要有魄力)
    • 重视将来,不要一直盯着过去
    • 重视机会,不能只看到困难
    • 选择自己的方向,不盲从
    • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
  • 解决问题,只不过是恢复昨天的平衡而已
  • 大多数企业的研究机构进行的都是防御性的研究,但求能维持“今天”。而贝尔研究所是“旧世界的破坏者”“今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天
  • 暂时性的事物往往具有永久性
    • 原本的临时方案,可能由于惯性或其他因素(既得利益等)持续执行
  • 假设,是无须辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,我们就应该舍弃
  • 为什么反对意见也很重要?原因有三:
    • 1)有反对意见,决策者不致沦为组织的傀儡
      • 帝王之术,权力的平衡
    • 2)反对意见可作为Plan B。如果只有一种方案,一旦被证明决策错误时,无法补救
    • 3)反对意见可以激发想象力
  • 重视目标和结果,而不仅仅是方法
  • 记录和分析完成的事情,而不是周围所发生的事
    • 这让我决定重拾“成功日记”
  • 确定优先次序——压力优先
    • 压力来源于“昨天”,因而往往会忽略“明天”
    • 压力来源于组织内部,而只有外部世界才可能产生成果
    • 压力来源于危机,因而往往忽视机遇

[读书笔记]《卓有成效的管理者》(2/3):职场成长的关键在于重视成果和贡献

  • 对组织有所贡献是你的责任
  • 大问题:重视勤奋,但忽略成果
  • 以成果为导向:不是我做了什么(做事的细节),而是我做的事达成了什么效果
  • 重视贡献(成果)
    • 使注意力不为自身的专长所限,不为自身的技术所限,不为自身所属的部门所限,培养大局观
    • 会更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方
  • 对组织来说,成果表现在以下三个方面
    1. 直接成果。如销售额、利润
    2. 树立价值观。企业文化,企业宗旨
    3. 培养人才
  • 浪费时间的三件事
    1. 根本没必要做的事。如果不做,不会有任何影响
    2. 可由别人代做的事
      • 授权(放权):把可由别人做的事情交托给别人
      • 出差:资历较浅的人员可能比经验丰富的高级人员更合适。因为前者年轻,喜欢出差,在旅馆也容易睡好,更耐劳
    3. 浪费别人的时间。例如,某些专项会议不必全员参加
  • 职位不同,工作重点不同,努力的方向(成果)也需要改变
  • 个人能否有所发展,在很大程度上要看其是否重视贡献
  • 大部分人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。他们自己认为应该有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

《卓有成效的管理者(珍藏版)》,彼得·德鲁克(著),许是祥(译)

[读书笔记]《卓有成效的管理者》(1/3)

  • 管理者的贡献意识应该关注三个方面:
    1. 直接成果:利润、行业排名等
    2. 信念感/企业文化/存在价值/荣誉感/自豪感
    3. 培养接班人
  • 管理(企业/组织)的优势
    • 实现个人做不到的事
    • 超越个人生命而持续发展
  • 传统管理者的时间属于别人
    • 遇到问题解决问题
    • 救火的消防员
  • 管理者的价值在于依靠自身的知识才干和贡献意识促进组织产生成果
  • 知识不等于成果。只有通过有效的管理工作,知识才能转化为成果
  • 区别于体力/技能工作者,对知识工作者无法进行严密、细致的督导,只能对其进行协助。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地作出贡献,自觉地追求工作效益。
  • 管理者必须面对的四个现实问题,也是管理者缺乏有效性的现实因素
    1. 管理者的大部分时间都属于别人,而不是属于自己
    2. 被迫忙于“日常工作”
    3. 最重要的人,不是直系下属,而是兄弟部门甚至自己的上司,要使这些人能利用自己所做出的贡献,表明自己是“有用”的人
    4. 不要局限于组织内部的事务,要放眼外部。因为成果存在于组织之外。
  • 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
  • 组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的产品或服务。
  • 卓有成效的五个要素
    1. 知道时间用在了什么地方。善用有限的时间
    2. 重视对外界的贡献。并非为了工作而工作,而是为了成果而工作
    3. 善于利用长处:包括自己的长处、上司的长处、同事的长处已经下属的长处。不把工作建立在自己的短处上
    4. 集中精力于少数重要领域
    5. 善于做有效决策

以上内容都来自于推荐序


  • 导致时间浪费的四个因素
    1. 缺乏制度或远见
      • 同样的问题,如果出现了第二次,就绝不应该出现第三次
      • 把它设计成例行作业:一套有系统有步骤的处理方式
    2. 人员过多
    3. 会议太多
    4. 信息不流畅

《卓有成效的管理者(珍藏版)》,彼得·德鲁克(著),许是祥(译)

[读书笔记]《人件》

  • Get what you want, or just get old.
  • 管理
    • 你可以让人活跃(摸鱼),但无法让他们有创造力,有创新,有思想
    • 脑力劳动与体力劳动的区别
    • 目标:工作得更少(活更少,干活时间更少),但更有效率或意义
  • 质量
    • 从不同角色看质量
      • 用户(大部分):能用就行
      • Builder:要完美
      • 市场部/销售部/老板:有人愿意掏钱就行
    • 际产品应该满足的质量要求(从低到高)
      • 满足用户:最低的。要比用户要求的做得更多
      • 满足市场:要吃饭的嘛
      • 满足Builder:完美很难达到,但可以不断追求
  • 对效率影响甚微甚至没有影响的因素
    • 编程语言(汇编除外)
    • 工作时间(六个月以上,差别不再明显)
    • 缺陷数(缺陷多不代表效率差)
    • 薪资(薪资高不等于效率高)
  • 重复
    • 即使是错的(不能太离谱),重复多了,人们也会信以为真
    • 广告
    • 三人成虎
  • 电话那头的人 VS 你面前的人
    • 电话的优先级比面前的人还高?
    • 作者吐槽一段亲身经历:窗口前排着队,店员还接电话。有电话来了就接起电话,中断面对面的交流
    • “对不起,我接一下电话”,这句话你一定听过或对别人说过
  • 领导力
    • 是一种“工作提取”的能力
    • 是一种服务意识。是催化剂粘合剂,而不是引导者
    • 领导与创新。创新不能保证一定成功。所以创新需要靠个人魅力引导,而不是通过行政命令空降一个领导
  • 招聘
    • 能力倾向测试,可以有。但只是一个参考,不能一刀切
    • 组员也要参与面试,不一定要面对面,可以打分(不见面怎么打?根据面试官的评语?)。这样,进组后就不是一个完全陌生的人,是你同意他进组的,对他已经有了一些了解
  • 挑战之所以重要,不是因为它本身有多重要,而是因为它在某种程度上激发了团队的凝聚力
    • 例如,共克时艰
  • 允许犯错才是自由
  • 一次成功能促进更多的成功,一次和谐可以带来更多的和谐 #团队管理
    • 团建
    • 团队之间做一些简单的容易成功的事。例如一次野餐/烧烤。光聚餐(餐厅吃饭)是不够的,没有协作
  • 建立里程碑很重要
    • 成功的意义和重要性
  • 没有永远有效的方法论
    • “新”才能带来效率的提高
    • 当新标准成为了行业标准,只有“更”新才能带来更高的效率
    • 不断创新,不断改变
  • 站立会议
    • 没有桌子,没有椅子,一个完全“空”的房间
    • Stand-Up Meeting Room
  • 头脑风暴
    • 类比/联想
    • 逆向思维
    • 沉浸式地投入想象
  • 让团队成员见过彼此糟糕的一面,能拉近彼此间的距离。如凌乱的头发、邋遢的胡茬……如何做到呢?搞一个需要通宵的活动/竞赛
  • 组织的进步主要靠中层
    • 高层,只顾着赚利润
    • 底层,没有影响力
  • 霍索恩效应:指工人(学生等)因受到研究人员的关注而增加产量(提高成绩等)
  • 交流的五大主题
    • 哲学/形而上学:存在的意义,世界的本质
    • 看法/认知/洞察
    • 行为准则,道德规范
    • 政治
    • 美学

Peopleware: Productive Projects and Teams (3rd Edition), Tom DeMarco, Timothy Lister

[摘录]如何衡量自己是否进步了?

当你有了以下这样的感觉时,你其实就是成长了:

  • 你感到了你生活的意义和目的
  • 你知道了自己是什么人,理解了自己是独一无二的,知道成为你自己是一件愉快的事,不与任何其他人相比、相争
  • 用慷慨和宽宏大量的精神对待自己和他人——这样你就更容易谅解别人和忘记不愉快的事
  • 你认识到当你越减少以自我为中心,你越可以更多地与其他人交流,并且更多地参与周围的生活。你自己会感到自己是一个优秀的人
  • 当你对生活和对人有了更深刻的理解时,你会感到自己变得更聪明了。这种感觉的相当部分是在于你对人,对生活,对事的来龙去脉、互相关系、互相影响有了一个更全面的印象和理解
  • 你变得更全面了,这意味着你将很轻松地让自己性格中男性和女性的两面因素更好地结合以达到一个健康的平衡。例如,如果你是一位男性,你会感到更乐意去尝试读诗、写诗或学做饭;如果你是一位女性,你感到学做家具或钓鱼也并不是男人的专利
  • 你更乐意去试一试某些挑战,哪怕有可能失败或陷入窘境,你也不愿意让你的梦永远只是一个梦
  • 当你感到精神上及内心的不和谐、矛盾,你不是在那里反复细细咀嚼那些错误东西,而是看自己能做什么
  • 你还有更多能力和感觉去管理自己的生活,知道怎么可以使事情向好的方向发展
  • 就像是你体力上更灵活、健康一样,当你心理、精神上发展了,你会感到更活跃、精力充沛、对生活充满兴趣——同时你会得到精神、感情上的安宁
  • 你更倾向于接受别人。因为你认识到我们都是人类的一份子,没有人是完美的,而且我们之中大部分人都是做了自己最大和最好的努力的——当然结果会因人而异
  • 你内心充满欢乐,你会体验到更多的宝贵时光

注:以上内容摘自《人生的关键是态度》,作者:(美)道蒂·比林顿

读《怎样解题》(一):分析与综合

问题

一个原始人(没有船也没有桥)想要渡过一条河。但他今天不能像往常一样渡河了,因为河水在昨晚上涨了。

渡河就成了一个问题。怎样渡河就是这道题的未知量x

分析

这时,他回忆起曾经踏着一棵倒下的树渡过了另外一条河。于是他四处寻找倒下的树。这时,有没有倒下的树就成了这道题新的未知量y

他没有找到合适的树。但是岸边长着大量的树。他希望其中有棵树能倒下来。他能不能让一棵树倒下来并横架在河的两岸呢?这又成了渡河这道题的新的未知量z

综合

用石斧砍树,并把它推到横架在河面上,即求得了未知量z。

有了横跨两岸的树,y也得解了。

踩着树过河,x解决了,渡河问题也就解决了。

总结

  • 分析在前,综合在后
  • 分析存在于思维之中,综合存在于行动之中
  • 它们的步骤/次序刚好是相反的。怎样渡河(未知量x),是分析时遇到的第一个未知量,却是综合时完成的最后一个动作
  • 分析是创造,综合是执行
  • 分析是设计一个方案,综合是执行这个方案

读《洞见》

书名叫《洞见》。原文是 Why Buddhism is TRUE 。看到封面就有点懵,这咋翻译的?

阅读完一半你会发现,Vipassana Meditation,内观禅修,是作者修习的。书中也反复提到。单拎出来,Vipassana,指清晰的视觉,又常译作“洞见”。

终于对上了。

分享一些摘录和所思所想吧。

幻觉——感觉的真与假

有益的就是真,有害的就是假。都是从长远看。

滞后性

甜甜圈

过往:在食物匮乏的年代,甜食代表着能量,是有益的

如今:在健康饮食的理念下,“零卡路里”是有益的

总结:由于进化的滞后性,甜甜圈对我们有益的感觉是假的

路怒症

在小村庄里,你被占了便宜/被压迫/被欺负,表达你的反抗和愤怒是有益的。这传达出了“你不是好欺负的”这一信息。否则,你周围的人会以为你好欺负,都来欺负你。长远看,表达愤怒是好的。

现如今,在开车时对“过客”表达你的愤怒,可能一时有一种爽的感觉,但对开车来说是危险的。

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