[读书笔记]《卓有成效的管理者》(3/3)：终篇

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• 组织雇用你，是因为你的长处（你能/擅长做什么），而你的短处仅是你个人发展的限制，不影响组织
  • 例如，你是个优秀的程序员，但不善于与人打交道。公司会雇你为工程师，而不会（也不应该）指派你出任经理的职位。不能成为经理完全是你个人的限制，公司只要任命另一个合适的人就行了，不会影响其运作
• 因人设事（因人废事），NO
  因事用人，YES
  • 一个卖座但爱发脾气的明星
    剧团经理还是会用——因事（卖座）用人
    但不会因为TA发脾气而更改已经宣布的节目单——因人废事
• 避免因人设事陷进的四个原则
  • 原则一：如果一个职位先后由两个或三个人担任都失败了，那么这个职位必须重新设计
  • 原则二：职位的要求要严格，涵盖要广且具有挑战性（要有施展的空间）
  • 原则三：用人时，先考虑这个人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么，不要只局限于某个职位
  • 原则四：用人之所长，同时，容人之所短
• 用人，应该着眼于机会，而不是着眼于问题。这样做，不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚
• 确定优先次序的重要原则（最重要的不是分析，而是要有魄力）
  • 重视将来，不要一直盯着过去
  • 重视机会，不能只看到困难
  • 选择自己的方向，不盲从
  • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
• 解决问题，只不过是恢复昨天的平衡而已
• 大多数企业的研究机构进行的都是防御性的研究，但求能维持“今天”。而贝尔研究所是“旧世界的破坏者”“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天
• 暂时性的事物往往具有永久性
  • 原本的临时方案，可能由于惯性或其他因素（既得利益等）持续执行
• 假设，是无须辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，我们就应该舍弃
• 为什么反对意见也很重要？原因有三：
  • 1）有反对意见，决策者不致沦为组织的傀儡
    • 帝王之术，权力的平衡
  • 2）反对意见可作为Plan B。如果只有一种方案，一旦被证明决策错误时，无法补救
  • 3）反对意见可以激发想象力
• 重视目标和结果，而不仅仅是方法
• 记录和分析完成的事情，而不是周围所发生的事
  • 这让我决定重拾“成功日记”
• 确定优先次序——压力优先
  • 压力来源于“昨天”，因而往往会忽略“明天”
  • 压力来源于组织内部，而只有外部世界才可能产生成果
  • 压力来源于危机，因而往往忽视机遇